家具品牌推广 2022年顾家家居发展现状及竞争优势分析 顾家家居成立数字化营销中心

1、 顾家家居组织架构变革激发活力，下沉式组织有利于各区域品类、渠道协同

2018 年前采取独立品类事业部制运营，为顺应多品类发展提供更有效的组织管 理支持。2018 年之前公司根据不同产品采取独立的品类事业部制运营，下设休闲产 品、定制家居、卧室品类等事业部，各品类事业部作为独立单位承担考核并享受激 励，形成赛马机制，更好地适应品类多样化的市场趋势，推动顾家家居新品类的崛 起。

2018 年进行组织架构变革，由事业部制向区域零售中心转型，提升渠道端协同 效应，进一步迈向大家居。2018 年前事业部制度为品类拓展做出巨大贡献，但由于 各事业部间招商开店、营销活动、产品体系等方面相互割裂，公司整体协同难度加 大；此外，经营不同品类的经销商需与多个产品事业部对接，沟通成本不断增加。 2018 年公司进行组织架构变革，将软床、床垫、沙发等事业部合并，根据区域划分 16 个营销中心，将决策权、公司资源、考核指标等下放至区域营销中心，利于不同 品类之间相互引流、有效增强各个区域内品类协同、降低经销商沟通成本、提升渠道 端规模效应。

率先引入职业经理人制度，管理团队背景对迈向大家居、多品类发展发挥重要 作用。2012 年，公司采用职业经理人制度，聘请了一批优秀的职业经理人，将家电 龙头美的、海信等的运营管理经验引入公司。其中，公司总裁为李东来总，曾任美的 冰箱事业部总裁、空调事业部总裁，管理与业务运营经验丰富。副总裁李云海、廖强、 欧亚非也均来自于美的。自引入职业经理人团队后，公司大股东充分放权，以李东来 总为首的管理团队也展现了出色的管理能力。2012 年后，公司显著加大营销投入， 加速品类拓展进展，公司营收和净利润增长也由此进入快车道。

持续升级组织结构、保持组织活力，建设完善的人才培养机制。公司持续进行 组织架构升级，2021 年 10 月对管理队伍进行优化，岗位变动超过 1/3，同时推动高 管轮岗，加深管理团队对公司经营系统的理解，为激发组织活力提供强大的动力。着 重培养年轻干部，从 2012 年公司开始实施“青苗计划”招募优秀的应届大学毕业生， 人才素质快速提升，为门店店长、区域零售中心负责人提供强大的人才储备。

激励充分，核心管理团队与公司利益充分绑定。2017 年，公司对高管以及中层、 核心技术人员在内的 100 人进行股权激励，授予 1593.1 万股限制性股票，授予的价 格为每股 26.70 元（当日收盘价为 51.16 元/股），限售期为 15/27/39 个月（解除限售 比例 30%/30%/40%），目前已经全部完成业绩目标并解锁。2021 年 6 月 12 日顾家 家居公布新一期员工持股计划，计划筹集资金总额不超 5 亿元，参加对象为公司董 事（不含独立董事）、高级管理人员、核心骨干员工，总人数不超过 25 人，存续期 72 个月，锁定期为 12 个月。

前后两期经销商增持股份计划绑定核心经销商，强化长期发展信心。2022 年 3 月 3 日，公司发布部分经销商增持公司股份计划（二期），增持主体为公司经销商参 与认购的上海迎水投资管理有限公司的私募基金，增持股份种类为公司无限售流通 A 股股份，资金来源为自有资金及自筹资金，增持金额不低于 1 亿元、不超过 2 亿 元，预计在公告披露后的 6 个月内完成增持。在此前首期经销商增持股份计划于2020 年 3 月完成，增持主体同为上海迎水投资管理有限公司，增持金额为 1.02 亿元。一 期、二期经销商增持股份计划，充分彰显了公司经销商对公司长期发展的信心，同时 深度绑定利益，对经销商形成充分、有效的激励。

2、 顾家家居线下渠道聚焦零售，逐步实现 DTC

2018 年下半年开始成立区域零售中心。做区域零售中心的初衷是把总部市场职 能下沉，将管理重心下移，更多资源投入到前端销售，使营销策略更加适应市场。区 域零售中心区别于经销商的一级总代理商，不涉及到经销商对总部的打款环节，其 核心是行使并细化服务经销商的职能，参与渠道的运营和开发。

区域零售中心分解经销商的运营职能。（1）渠道部，负责招商和开店；（2）市场 部：负责营销活动的方案输出，营销活动、促销活动、IP 的落地，大型活动由总部 确定方向，市场部负责细化、落地；（3）产品部：根据各个城市畅销款式、每个楼盘 的不同款式，为每个门店产品进行调查和数据反馈；（4）售后服务部：处理售后问题， 协助解决客户投诉；（5）销售部：分为工艺+布艺、功能、睡眠中心三个领域，派出 销售督导负责对接每个门店，工作职责包括库存管理、销售监督等；（6）零售赋能部： 负责终端产品和新的营销手段，推广新零售，包括企业微信，钉钉等形式；（7）其他 部门：财务、人事、培训等部门。

图：区域零售中心剥离经销商职能

试点仓配服项目，进一步解构经销商职能。仓配服项目已在浙江、江苏等地建立 试点，终端仓储和配送由公司和第三方物流合作，将所有产品统一纳入中心仓储，帮 助经销商进行专业化的最后一公里配送。 （1）仓配服促使经销商集中精力到前端运营。公司对经销商收取 5%的仓配服 费用，剥离经销商服务商职能，利于降低成本并促使经销商集中精力到前端运营； （2）仓配服项目利于解决家居行业季节性问题。以区域零售中心为中心与第三 方合作轻资产运营仓库，经销商可不用备货，旺季前公司先发货到中心仓，旺季到来 时公司到经销商当地进行送货、安装，经销商只需销售现货，对仓库需求较小，有利 于提升效率，同时更加利于公司做大型促销和厂购； （3）建立中心仓有利于降低运费成本。建立中心仓之前由公司发货并由汽车运 输到各个经销商，再由经销商发货给客户，运输分散、运输费用较高，建立中心仓后 公司可根据库存提前做预判，统一发货至中心仓，并通过火车运输，降低运输成本。

3、 大家居整合，卧室、功能、定制高潜品类放量

公司进行大家居品类整合，卧室、功能、定制高潜品类逐步放量。分品类来看， 截至 2020 年，沙发的销售收入占比降低到 50%，其中功能沙发占比 10%以上；三大 高潜品类中，软床及床垫收入占比提升至 18%，配套产品收入占比提升至 17%，定 制家居收入占比逐步提升到 4%。2018-2020 年，沙发复合增速达到 20%，其中布艺 沙发复合增速 45%，功能沙发复合增速 16%（功能沙发内销 2019、2020 年增速分别 为 17%、30%），休闲沙发复合增速 19%；软床+床垫复合增速 38%；配套产品（茶 几、餐桌椅、电视柜等等）复合增速 21%；定制家具（以定制衣柜为主）复合增速 74%。

（一）在推行大店模式的情况下，区域零售中心对各品类的销售进行场景化、 套餐化的发展，提高连带销售比例。约 60-70%购买沙发的客户会购买餐桌椅；配套 品占沙发收入约 30-40%；大约 40%购买沙发的客户会购买床垫；床垫对床架的连带 率约为 100%；床对床头柜的连带率约为 100%。

（二）提升单品类在各自领域的竞争力。（1）功能沙发从产品、渠道、供应链三 方面提升竞争力。对产品进行优化，推出现代极简、轻奢风格以迎合消费者需求；在 渠道方面，开功能专卖店以及在休闲沙发门店开设功能沙发专区；供应链一体化方 面，增加自制铁架占比来提升规模效应。（2）定制家居迅速补齐短板，利用公司原有 软体经销商资源开设渠道融合店；服务环节上，聘请定制家居行业内优秀设计师、销 售人员；向经销商输送青苗计划；产能进一步释放，定制交付期逐步缩短；终端服务 上，降低安装出错率。

（1）定制：定制家居迅速补齐短板，进入快速放量阶段。2016 年公司开始布局 定制家居，2016 年至 2020 年，公司定制家居业务从 0.23 亿增长至 4.56 亿，定制 业务在内销业务占比提升至 6%。2021 年公司定制收入规模约 6-7 亿元，公司定制 2022 年目标增速达到 50%，预计约为 10 亿元左右的规模，未来 1-2 年定制预计持续 高速增长。 渠道方面：公司利用自身软体经销商资源拓展定制业务，目前 80%的软体经销 商开定制家居的店。服务环节：提高安装成功率，一次安装成功率由 70%提升至 2021 年 90%左右， 接近定制产品一线品牌，同时缩短交付时间；设计上，设计系统可以实现一键下单， 设计人才方面，从行业内聘请优秀的设计师。 赋能经销商：公司推出蒲公英计划，聘请设计师到经销商门店，帮助经销商门店 培养团队、设计及下单；公司实行点将计划，由公司派遣专门的培训师帮助经销商做 销售活动；区域零售中心负责日常的产品联动、促销管理。 定价及套餐：推出和定制行业价格相对标的套餐，现在主推的爆款套餐是 22 平 方的全屋套餐（定制+家具，一个客厅、一个餐厅加两个卧室）。

（2）床垫：产品向高端延伸，主打深度睡眠、提升床垫产品力，提高连带销售 率。2019、2020 年软床及床垫收入分别为 19.53、23.38 亿元，同比增长 72.51%、 19.72%。2014 年开始推出的顾家一号垫，2 个月时间全国销量突破 10 万张，起步时 顾家家居床垫主打性价比为主，后续推出顾家一号垫深睡版、3D 版均以性价比策略 为主，2019 年公司成立床垫产品中台之后，产品向高端转型，在高性价比产品的基 础上，逐步推出 iDeep 系列等高端款床垫。顾家家居在床垫产品上逐渐升级产品力， 在营销上，建立深度睡眠的品牌定位，同时更多与大学、医院等公立客户合作进行推 广，同时成为杭州 2022 年第 19 届亚运会官方床垫独家供应商，为品牌推广提供催 化剂。目前 iDeep 品牌正在进行独立门店试点，未来随着公司对床垫产品加大投入力 度，床垫销售有望持续快速放量，发挥高潜类产品对整体的带动作用。

（3）功能产品：产品、渠道、供应链全面升级，自主品牌产品快速放量。2012 年顾家家居开始与美国“La-Z-Boy”品牌联合推出功能沙发 “顾家家居 La-Z-Boy”， 功能沙发收入 2012 年为 0.23 亿元，截至 2020 年增长至 14.40 亿元，CAGR 为 198.25%。产品方面，持续进行优化，基于现代功能沙发的理念，推出极简轻奢风格 产品以迎合消费者需求；渠道方面，公司刚推出功能产品时是，现在开功能专卖店+ 休闲门店功能专区；供应链方面，推进供应链一体化，加大功能产品研发力度，提升 铁架自制占比，未来伴随对功能产品投入增加，电机自给率同样亦将提高，降低生产 成本，规模效应有望持续推动功能产品收入快速增长。

图：功能沙发 2019 年后开始逐渐放量

4、 顾家家居线上业务提到一级部门，线上线下协同发展

设立电商一级部门，提升电商渠道战略地位，线上线下协同发展可期。2020 年 下半年之前公司采取线上线下一体化战略，受公司战略影响、且为保护线下经销商 利益公司采取线上线下同款同价。2020 年 7 月公司加大电商渠道重视，将电商提升为一级部门并单独研发产品线，一方面先通过低价产品进行突破，另一方面推出较 多线上专属款式，持续强化线上运营，如：公司多年冠名双十一晚会、邀请主播参与 直播带货、推出限时线上优惠券等活动。公司持续投入下，线上成交有望大幅提升、 电商渠道发展可期。

5、 纵向拓展品牌价格带

公司纵向推出更具性价比的天禧派子品牌、惠尚系列，纵向拉开品牌价格带。 推出惠尚系列，零售价格比现价降低 20-30%，公司在低线城市增加惠尚 SKU，加快 原有业绩较差门店的周转；2019 年成立天禧派子品牌，在天禧派商业模式经过充分 调整之后销量快速增长，天禧派价格比顾家便宜 30%-50%，与顾家客户充分错位， 抢占同价格带其他竞争对手市场份额。

通过外延并购，拓展产品风格定位和销售渠道。2018 年，公司积极开展外延并 购，实现了对产品风格和销售渠道的拓展。2018 年 2 月，公司收购德国高端精品软 体家具品牌 Rolf Benz，从而在丰富了高端产品线的同时也打开了深耕欧洲市场的入 口。此外，2018 年公司收购国内外知名家具品牌意大利“”、出口床垫品牌玺 堡，进一步拓展产品矩阵。

6、 顾家家居数字化营销中心赋能经销商，信息化改造提升供应链效率

成立数字化营销中心，从获客到成交全过程赋能经销商。2020 年公司信息化全 面打通，2021 年数字化营销中心成立，数字化团队包括三大功能，即云、管、台。 云：数字化媒体方面进行投放，包括抖音、企业微信号等视频，做厚潜客池，一方面 有利于品牌的曝光，另一方面将部分转为潜客；管：即第三种流量来源管道，公司总 部建立系统、搭建流量管道，帮助经销商做营销，如在抖音上进行投放，以此提升运 营的质量，流量自动转给线下的门店，并持续跟踪转换率；台：通过“三加一”小程 序，“三”指的是顾家图集、设计图、用户实景图以及视频，“一”指微博会，即线下 团购搬到线上，小程序为私域建设提供了重要流量入口，保持从客户接触顾家信息 到成交持续与客户进行互动，“台”赋能所有门店店长、导购，促使销售效率提高。

信息化改造提升经销商运营效率。经销商库存全可视化，经销商的经营业务数 据分析，实现销售额、毛利、业绩、进店量、客单值等数据的分析、管理，同时可以 大大缩短经销商备货周期。

基于信息化、数字化能力，公司供应链有明显提升。人工成本优化，海绵的切割 由机器运行，沙发单套生产的人工成本下降，工厂模块化流水线生产，保障了毛利率 稳定；交期不断缩短，定制家居交期由 45 天缩短至 30 天左右；消费趋势的把握以 及 SKU 运营效率大大提高，2021 年新品销售占比有所增加，单品贡献率更高；库存 管理水平提升，存货周转天数持续减少。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）