创新中创业的认识 腾云下午茶 | 在创业实践中，创业者该如何理解“创新与连接”？
专业出黑
分享人：林永青，价值中国CEO，腾讯内刊《腾云》智库顾问委员会委员
我们归纳国外的创新，大致有三种方式：
第一，移植创新。移植创新不仅是正向的，还可能是反向的。移植创新的路径有四种：跨地区、跨时域、跨技术、跨行业。以当当网为例，它最初移植了eBay的商业模式，但做了一个很大的创新——货到付款，因为当时很多中国人没有信用卡，很多中国人不信任互联网上的交易，也解决了物流问题，因此当时如果没有这个创新，中国电子商务的发展可能会有很大的滞后。
第二，整合创新。整合创新有三大原则：交叉跨界、思维至简、聚焦迭代。以宝洁为例，它的整合式创新是在创新和效率当中寻求平衡，并做了一个开放式创新的举动：技术众包。我们一般把外围的技术外包给别人，但众包是指将最核心的技术或业务都可以外包，提高了产品的迭代和效率。
第三，跃迁创新。跃迁创新有三个思路：一是价值链跃迁，从现在的价值链扩大到价值网；二是平台型跃迁，单一产品也可能扩大为一个平台，如小米、苹果；三是需求型跃迁，从独享到共享经济。
讲一下我个人理解的中国式创新。
中国式创新是由各种主体共同推动的长期努力的成果：政府维度，中国加入WTO之后，政府希望通过以市场换技术，但到目前为止许多核心技术还没换来，但也培育起来大量的产业。例如，中国已经是全球最大汽车销售市场，虽然如发动机等核心技术我们还不掌握、没有换来，但汽车制造业的绝大部分技术中国已经拥有；企业维度，通过合资方式换技术，但对方有可能不会把核心技术交给中方。这也是以市场和资本来换取创新的一种方式；生态垄断者维度，这是目前一个比较新的现象，生态垄断者（例如微软）可能会纵容、默许某些可掌控的业态中的技术在世界范围溢出，由此中国很多企业收获了技术。“对手的对手可能是伙伴”，大型的跨国企业客观上也帮助了中国的创新，有直接的技术溢出，也是间接的创新溢出。
中国式创新有哪些特点？
第一，市场规模太大。如拿破仑所说，“数量是最重要的质量。”与当年的日本或欧洲国家的全球化不同，中国的市场规模足够大，中国式的全球化可以理解为中国本土的国际化开始，就像腾讯、华为的事业拓展。
第二，开放式迭代。中国的企业，尤其是互联网企业，都处在野蛮成长的状态。可能会运用各种方式来学习技术、学习创新方法。另一方面，我们可以做一个归纳：企业和企业之间最大的竞争不在于资本、也不在模式，而在于认知的竞争。这种对当前与未来的认知差，将决定企业竞争的结果。这是商业进入知识经济时代的必然结果。
第三，速度至上。中国企业中，无论是创始人还是员工，都非常勤奋，还任劳任怨，这与别的国家很不一样。对此，我的理解是，这是我们中国文化、和中国经济发展阶段带来的中国速度。
第四，资本把握技术。“一带一路”是一个由政府牵头的海外投资；中国很多大企业也开始国际投资；很多民企也有国际化并购的情结。通过资本来把握技术，是中国式创新的另一个特点。
案例：落实“价值网络”、“让渡物权”，让最美食成为“终极美食连接器”
案例人：潘新，最美食创始人、CEO，腾云智库成员
目前的团购模式在完整、高效地连接起整个餐饮行业方面，仍有巨大提升空间；我们希望将“最美食”打造为“终极美食连接器”，并在这个平台上落实两个比较前沿的理论——“价值网络”、“让渡物权”。一是生态思考、一是共享经济。
在最美食“终极连接器”的中心，是“价值网络”，以此连接用户、商户、伙伴联盟和内容提供者。
最美食的一个维度是高效链接用户、餐厅，让两端快速对接，快速服务，加强用户满意度，提升餐厅效率。目前预订产品已经上线，关注微信公众号“最美食会员卡”即可一键预订餐厅，餐厅可以快速接单提供优质服务。
第二个维度是链接内容和商务合作伙伴，在美食中创造优质内容，和最大的新闻客户端群共享，与出行、地图、商务社交等移动互联网翘楚，以及银行信用卡、航空公司、奢侈品等传统伙伴紧密合作，共享高端餐饮的权益。
在价值网络中，也分化出了一些小的连接器，比如说智能预订、菜单等。还有就是CRM，我们把它定义为“赋能平台”，这是互联网经济最重要的一个部分，即平台一定要赋能给你的商户。我们在CRM的后台将商户的需求开发出来，商户可以形成自己的客户管理系统，同时也可以自主地进行营销。
结合互联网发展的几个阶段，从中可以总结为“图谱”性质的演化，即是“知识图谱”的代表，微信开启了“社交图谱”，今日头条则为“兴趣图谱”，而最美食当是未来“行为图谱”的代表。
根据最美食的发展与困境，我要向在座提的问题有以下两个：
非技术背景领导人可否领到技术产品创新型公司？
如何在企业内部倡导创新DNA，促进技术、产品、管理、组织等个层面的创新？
参考国内外同行的发展路径做预判、跨界、创新
周俊儒：上海交大总裁项目特聘教授；ICD－DBA项目主任；上海德明进修学院院长
企业家作为组织的核心是构成企业核心能力和核心优势的重要部分，因此培养企业核心竞争力的要素就是培养优秀的企业家。拥有自己独立的、独特的经营理念和思想，同时又有很强的实践能力的企业家，在中国目前是紧缺的。我们创思荟的目的就是想培养出新经济下优秀的企业思想家。为此，我们做了很多创新，把课堂教育延伸到线下活动，例如今天的私董会就是给小范围精英的聚会，把实际的问题进行碰撞、交流、分享，为所有与会人提供帮助。
针对今天“最美食”的案例和潘新提出的问题，我感觉他对未来技术对商业的冲击和影响是非常敏感的，但他又觉得自己不太可能非常敏感地观察到某些具体的技术要素，因而我认为他真正想问的问题是，如何打造一个对先进技术非常敏锐的团队？
我建议你要有对企业预判性的思考，你可以参照一下国内或国外与你类似的企业的的发展路径，或者跨一些界。你可以看一下优秀互联网公司的发展路径图，再做一些预判和创新，便会知道如何组织人才、如何组织规划；其次，是要用资本的力量快速推动发展，对于中国的企业来说，时间是非常重要的，一个创新的产品最重要的是和时间赛跑，以防在发展过程中被别人所超越。
创始人有两种打造团队的方法
陆卫东：上海拓邦电子有限公司总裁，上海交大ICD班工商管理在读博士
任何一个企业都需要一个整体的组织规划和管理要求，既要求员工去努力创新，同时又要求员工符合整体组织规划和管理要求，这两方面看上去似乎是互为矛盾的，你怎么样去解决这个矛盾？
我认为，作为一个企业的创始人和领导人，打造团队有两个方法：一是自己打造，二是委托能打造的人去打造。作为非技术出身的创始人，我认为你不用有技术方面的顾虑，人们常常有这样的思维惯性，总认为“内行”是可靠和权威的，而我认为这恰恰可能成为创新的最大障碍。“外行”的观察、思考和建议，往往能撞击出别样的火花，为创新提供另一种方向和维度。
技术的反义词是市场和资本
林永青：价值中国CEO，腾讯内刊《腾云》智库顾问委员会委员
潘新为什么会有这个问题？其实他本身有个顾虑，因为他没有技术背景，会不会因此导致他错过一些产品发展的机会，甚至有没有可能对产品的规划是错的。我认为不应该问“是否可以领导”，而应该问，作为一个非技术出身的领导人“如何领导”一个创业公司？
从哲学方法出发，我喜欢用反义词来解释一些概念。技术的反义词是什么？从国家层面来看，是市场；从企业层面来看，是资本。因而，要解决技术问题，你完全可以从市场的角度来找合伙人，或者用资本来换技术。你现在看到的是很多互联网企业创始人是技术出身，比如马化腾、李彦宏，但有更多的企业领导人不是技术出身，比如马云、柳传志、任正非，严格来说乔布斯也不是。
为什么现在互联网企业创始人有不少都是技术出身？因为他们创业的时候，中国还没有成熟的资本市场，他们只能从技术开始起步，创业者要独立处理技术、产品、营销、管理等创业所有环节的所有事情。但今天可以做到用资本去换技术，创业资本也愿意以资本去补足创业团队所缺失的部分能力。再讲一个残酷一点的答案，你需要打造自己聚集人才的资格，先筑巢，再引凤——即：你现在的规模够不够人家心甘情愿地追随你、做你的技术合伙人？这是你要考虑的问题。
企业领导人首先应明晰团队的短板是什么
涂赟：霍尼韦尔安全与生产力解决方案集团苏州工厂总经理，巴黎ICD商学院博士在读
你提的问题显示出了你对未来的担心，你想知道从组织的角度如何为未来做准备。对这个问题，我的看法是怎样的领导人是尤其重要的。首先你应当分析你整个团队的短板是什么，然后去引入人才来弥补这个短板。而在这个过程中你不应当把自己当作是一个领导人，应当是团队中的一员。
与最优秀的企业合作是弥补短板的最快方法
李雪刚：连续创业者；集装箱智能储运平台爱我乐运发起人，副董事长；云赛智联-龙放智能创办人
产品经理去管技术，所建造的模型架构可能是有问题的，这不是企业价值观、文化就能解决的问题。作为企业的领导人，你应该把认知的宽度增加，而厚度，比如说技术能多大程度地实现你的想法，应该由专门的人去拓展。
与最优秀的企业去合作，整合别人的强项来找到短板、弥补短板的方法，因为合作是最快的转变和补充。
明晰产品核心定义，超前构想团队架构
张建华：全球著名的电芯制造商美国赛普拉斯半导体公司，物联网模组运作中国区负责人
我有两个具体建议。
首先你要清楚最美食的定义，你把它定义为技术创新、产品创新，还是模式创新？比如说你把最美食定义为和大众点评、美团不同的模式，那么定义好了，后面水到渠成，让技术人才来实现即可。
第二，你想找的技术人才可能成本很高，但你还要找他们谈，并让他们推荐合适的人。我从2003年开始建立我的研发团队，从20人发展到120人左右，遍布上海、深圳、北京等主要城市，其中上海研发中心从无到有。我有管理技术人才的经验可以分享，就是从一开始就要超前地对整个团队架构有构想，并用系统去做知识沉淀，不管技术人员有什么进展，我们的变化都会保留在系统里。
