代理产品推广方案 (共2篇).doc

代理产品推广方案一、为提升公司整体销量，新公司的第一步是建立形象店，第二步是招聘人员建立销售团队，为前期开拓经销商做下最充足的准备二、确定分销渠道：（1）拉动终端市场为导向的小区拦截营销方案（2）经销商：以专卖店为导向的形象店销售方案以专柜产品市场占用率为导向的销售方案（3）网络、电视、报纸销售结合的广告式营销方案三、销售方案（1）拉动终端市场方案目标打造恋尔热水器强势品牌，提升公司产品市场占有率，加速电热水器电热水龙头取代传统热水器的市场速度，提升经销商现有的销量从而为经销商创造更多的利润，巩固恋尔热水器在本地市场的领军地位。方案主题：拉动终端零售市场、提升产品市场占有率活动地点：高、中档住宅小区方案大纲：a、立专职小区推广队伍；b、进行小区普查、建立楼盘档案、制作楼盘分布图；c、进行楼盘分类、评估开发价值，确定进驻方式；d、特物业管理处进行公关，争取以较低的成本进驻；e、进驻前的准备；f、正式进驻及接待与介绍产品；g、扫楼；g、参观预约登记、确认；i、展厅接待；j、接受预订；k、举行团购；l、小区回访、口碑宣传。（2）以经销商为导向的方案。寻找经销商，a、实地考察寻找,直接到终端销售点或分销商给你推荐b、黄页寻找：就是通过一些工商目录，确定一些客户。

不过这部分选出的客户一般实力都比较大，否则不会上工商目录的。c、介绍法：通过熟人或市场管理人员，甚至对你不感兴趣的经销商，如果你的态度好，他们或许可以给你介绍。）（3）以网络、电视、报纸销售结合的广告式营销方案A、网络市场巨大，淘宝、拍拍，京东以及本地的网络商城，主要是人力类投资巨大，但是回报丰富本地电视广告，本公司的产品属于小家电类，在电视广告上有一定的市场，只是要对投入和产出要有一定的认识C、团购销售，结合现状流行的微博销售，积攒人气，通过广告，实行提升销量方案具体实施步骤：一、建立专职小区推广队伍：小区推广部一般由2-6人组成，最少2人，设一名经理或主管，下设小组，一般以2-3人为一组，以组为单位来进行小区开发。#2楼回目录省级代理商市场开拓方案代理产品推广方案2016-12-2313:15一、代理经销行业环境分析随着国内零售、批发行业的全面开放,如今的郑州市场真可谓是风起云涌,国内、国际大型连锁超市(量贩)集团纷纷进驻郑州,目前已有丹尼斯、世纪联华、北京华联、家世界、中环百货(家中福)、易初莲花、思达连锁、九头崖连锁(左右间便利店)等在同台竞技,随后家乐福和沃尔玛也将先后加入竞争行列。

这就使得郑州零售行业的渠道高度集中。过量、无序、恶性扩张的连锁超市竞争,严重影响了代理经销行业的利益,特别是以大型商超为主要渠道的代理经销公司的利益。“店庆“商品损耗”、“年终反利”,超市往往把由于自身竞争产生的费用、亏损以各种方式转嫁到经销商头上。使得代理经销商与大型超市之间的关系演化为矛盾的焦点。由于大型超市都有帐期，使超市可以紧握货款这一“尚方宝剑”挟制经销商，致使代理经销商的发展空间日渐窘迫。同时许多大型连锁超市与品牌厂方的“直供”，也在一定程度上让代理经销商感到生存空间的减少。面对快速消费品市场“两头大”（厂家、商超）的“哑铃型”流通格局，代理经销行业不但要面对厂方的销量任务和渠道调整，同时必须面对大型终端卖场的“不平等条约”，成本增加、利润大幅减少，各类公司之间无序竞争，代理经销公司苦苦支撑的同时却基本仍在延续着原有的经营管理模式。经营观念跟不上市场的变化和需求，应该说中国经销行业的最大困扰是对自身的创新和变革。在这一点上我很佩服我们海沛公司的领导，因为公司的很多经营观念和对自身的变革都走在了代理经销行业的最前端，特别是公司允许业务员到地市去自己做的“大区承包制”更是走在了代理经销行业的前沿。

二、代理经销行业的发展方向鉴于以上的环境分析，我认为中国的代理经销商尤其是省级的代理经销商必须进行如下方面的改革并向着“大网络、大配送、大代理”的方向发展，才有可能保留住现有产品的省级代理权，也才有进一步获取省级代理的实力。（一）、全方位：摆脱单品牌、单品类的代理经销格局，即代理休闲食品也代理保健品、调味品和饮品，充分发挥自身的渠道、网络优势。（二）、规模化：摆脱小规模经营，家族化的格局，对公司进行股份制改造，引进先进的管理理念，迅速走上规模化发展的道路。（三）、大配送：面对强大的超市风潮，经销商必须建立大联合、大配送的机制，发挥快速消费品代理经销行业的最大优势，真正在流通环节形成“高速公路”。（四）、优化网络：销售网络是代理经销商的基础，是经销商生存的本钱，尽可能建立最大化的销售网络，是代理经销行业发展的重中之重，优化的网络不仅可以扩大经销商的销售业绩，缩短销售通路，对品牌厂方而言也是最节约、最快捷的营销手段，品牌厂方才有可能选择代理经销的方式。三、代理经销行业的出路面临存亡抉择的中国代理商，变革是唯一的出路，这是中国市场经济发展对流通行业的迫切要求，是制造厂商和下级客户的需要。代理商要生存下去就必须放弃狭隘观念，调动自身一切实力和资源，扩大经营区域，使自己拥有与竞争对手相抗衡的“战略纵深”。

尤其在省会等大城市的代理商，这一点尤为重要，因为，他们的生存危机会来得更早。中国流通行业将会发展到一个“大型代理商时代”。在这个时代里没有广阔的“战略纵深”就没有一切。因此，代理商需要扩大自身的经营区域和销售网络。同时要注意自身实力（优秀人才的管理体系、良好的后勤支持系统和独立的市场运作能力）与规模的匹配，稳步扩张，防止管理失控。要扩大规模和经营区域，就必须扩大经营产品的范围。这里有两种途径可供选择：（1）直接找上游厂家，选择产品并获得省级代理权；（2）与其他省级代理商资源共享，做他们的二批商；凭着这些大量的经过市场检验的产品种类，来吸引终端，我们的目的并不仅仅是为了赚取微薄的配送费用，而是为了摊薄物流成本并依此建立完善的终端网络。通过对零售终端的整合去吸引厂家，反过来，通过生产厂家的整合再去角逐终端。我比较倾向于第二种方案，因为，通过对华中食品城中资源的整合，我们就能很快获得很多的优秀资源（经过市场检验的好的产品种类）。这样做有两个方面的好处：一方面可以利用这些产品迅速建立网络，另一方面可以减少引进新品所带来的库存风险，随时需要随时去华中进行小批量进货，不用占压我们的库存。试想，当一个代理商能为其下级客户提供30%以上的优质货源（休闲食品、调味品、保健品、饮品等），他肯定将在其区域内获得垄断优势。

扩大经营范围的同时，必须进行产品优化，充分利用80/20原则和“品类管理”的方法来经营成千上万种商品，代理商应在知名品牌和高利润产品中找到平衡点，以此来保证自己和下级客户的利润。四、根据所经营产品的市场表现情况，适时进行产品结构调整一些超级卖场对于不同的供货商采取了不同的“国民待遇”。其中所依据的主要标准就是：看其手中所握有品牌的分量。当然，这里的“分量”包含了品牌消费号召力、利润率、可替代性、竞争性等诸多方面。这个道理，亦相应的适宜于超级卖场外的渠道资源。供货商 要想更好的从渠道资源着手弱化超级终端影响力，也必须得 加强自己的品牌淘汰意识，维系和提升自己所掌握产品的品 牌价值。在进行品牌淘汰时，主要有如下几个方面需要考虑： 其一，利润率是否已濒临低限，也就是说是否还有赢利或关 联赢利能力。在销量已稳定在一定额度的时候，这往往意味 着渠道各成员所获得利益的趋小。为商就是为了赚钱，如果 连这个基本要求都保证不了的话，那你的渠道成员就很难与 你站在一起了。当然，如果这个产品目前还具有很强的品牌 号召力，还是进行搭货销售，带动其它高赢利产品销售的极 佳工具的话，那它还可以保持一段时间。其二，定位准、市 场较大、竞争较小，是选择一个产品时所必须参照的标准。

如果自己手上的某个产品，随着市场形式的变化，已完全的 违背了上述标准，那这个产品就早该下课了。其三，制造商 研发及推陈出新的能力，制造商生存及发展的现状和走势， 制造商的实力和市场运营、营销支持能力，等等等等，也都 是淘汰品牌时所需考虑的东西。五、海沛公司目前的经营状 况从地域来看，海沛公司目前的业务主要集中郑州市内和外 埠（安阳、濮阳、洛阳、南阳、三门峡、许昌、漯河等几个 地级市）。从销量来看，公司的主要客户是郑州的各大商场， （80%的销量都集中在这些卖场，同时，公司也投入了主要 精力，但有着厂家的对比，在大超市面前，我们充其量算个 “配销商”——配送和销售，而且主要功能还是落在了配送上。 因此，无论业务做得多大，赚的也只是个配送的钱。）而有 着广阔发展空间的外埠城市除了当地的几个大户（洛阳大 张、濮阳百姓、南阳金玛特、安阳华联、许昌胖东来、漯河 小胖等）外，几乎是一片空白，市场潜力巨大。在这里，我 可以大胆的预言，在未来 3-5 年外埠市场的销量将重新超过 市内，成为公司新的利润增长点。六、对海沛公司未来发展 方向及市场运作的几点建议（一）、对于利基市场（郑州市）， 建议用两种思路来运作：高低结合与点面结合。

高地结合是 指：做核心市场（市区）与做区域市场（郊县）相结合，抓 形象也要抓销量，吸引市区高消费群的同时向郊县高消费群 分销；点面结合是指：做大终端的同时做小终端，用几个核 心卖场结合大量的社区小店。（二）、对于外埠（几个重要的 地级市），我想先分析一下地级市目前的市场环境及供需情 况：随着中国经济的进一步发展和中原城市群的崛起，在河 南的很多地级市作为现代流通渠道的大中型超市已如雨后 春笋般大量涌现。其中也不乏一些上规模的连锁超市，但大 部分是一些独立经营的单体超市，他们想快速发展但苦于没 有超市的运营管理经验和专业人士的指导，这给我们提供了 很好的市场机会，我们作为省级代理，在和郑州各个大中型 超市的业务往来中，积累了不少有关超市运营管理方面的经 验，我们在和他们合作时，可以对他们的管理进行指导，对 他们的理货员进行培训，这些都是当地的经销商所不具备 的。在地级市，由于目前的消费能力有限，作为中高档产品 来说，大部分的销量（80%）都集中在当地有领导地位的卖 场。以漯河为例，就主要集中在小胖量贩、胖德荭、天地顺、 金阳光、乐乐等超市。从漯河的情况来看，以上销售比较好 的超市，有很大一部分商品都是从华中食品城采购而来，他 们都不定期到郑州进行采购，这说明当地的经销商所经营的 商品根本不能满足当地的市场需求。

问题出来了：u 一方面， 当地的经销商不u能满足市场需求，u 超市迫不u 只有自己到华中去带货，u这无形中增加了他们的经营成 另一方面，u华中食品城中大量的省级代理却苦于在 地级市的销量上不u 自己去做地市成本又太高（海沛公司也遇到了同 样的发展瓶颈）。这中间就出现了供需的断层，u 从而u 也就蕴含了极大的商机。谁抓住了这个机会， 谁就能在新的市场环境中领先一步。根据地市目前的市场环境和需求情况，结合公司的实际情况我建议公司采取跟随 策略：即随着丹尼斯向地市的扩张，我们也随着把我们的供 货重心下沉到该地市，在该市设立办事处，以丹尼斯（或以 当地的强势商超）为主（进行点面结合）顺势把该市的市场 做起来。在这个过程中我们应重点做好以下几个方面的工 作：1、公司在地级市设立办事处，成立市场开发专案小组， 专门负责当地前期的市场开发及维护，形成固定的网络及市 场操作方案，迅速提升销量。对终端网络进行建设：终端网 络并不意味着你认识几个当地的大客户。仅靠利润差价和酒 肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们 对经销商的回报。网络形成靠我们对网点详细背景资料的充 分熟悉，靠我们纯熟的销售管理技术，靠我们的信誉和服务 创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：a) 能否对所在区 域内尽可能多的终端售点形成固定周期性拜访，掌握各终端 售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、采购、仓 管、会计）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中